Chinese bedrijven kunnen ons veel leren...
Wie China hoort, denkt vaak aan een communistisch land waar staatsbedrijven de plak zwaaien. Maar dat is maar zeer gedeeltelijk waar. Het is vooral van de snelgroeiende en uiterst agressieve privé-bedrijven waarvan we nog veel kunnen leren. (Dit is deel 3 van mijn reeks over zakendoen in China in het businessmagazine MT. Deel 1, en deel 2 verschenen al eerder)
Er zijn nog altijd meer dan 130.000 staatsbedrijven in de Chinese economie aanwezig, maar de toekomst is toch vooral aan de privé-bedrijven die met innovatie en snelle groei zich meer en meer onderscheiden van de rest. Privé-ondernemerschap is nog maar sinds het begin van de jaren ’80 van de twintigste eeuw toegelaten, maar nu al zijn er enorme privé-conglomeraten die qua grootte en omzet niet moeten onderdoen voor westerse multinationals of Chinese staatsbedrijven. Het zijn vooral deze bedrijven die een steeds grotere concurrentie vormen voor westerse bedrijven. We hebben het hier zeker niet over concurreren met lagere prijs of mindere kwaliteit, want vele Chinese producten zijn niet meer goedkoop en zijn kwalitatief evenwaardig als westerserse. Huawei, Tencent, Alibaba, Xiaomi, etc. zijn allemaal privé-bedrijven die nu de hun westerse concurrentent zoals Apple, Amazon, Visa, etc. het vuur aan de schenen leggen en op vele vlakken hun concurrenten voorbijgestoken zijn. Maar wat is nu het grote verschil tussen Chinese en westerse bedrijven, en want kunnen we er van leren?
Net zoals overal ter wereld geldt dat ondernemerschap vaak een reis is van hard werken, veel ups en downs, en doorzettingsvermogen, is dat in China niet anders. Maar het grote verschil in China is dat alles er uitvergroot wordt:
1. Moordende competitie. De Chinese markt telt meer dan een miljard consumenten, en één grote stad telt meer inwoners dan heel België samen. Dat is een grote taart waarvoor er enorme gegadigden zijn, die elk hun stukje willen. Gevolg is dat de concurrentie simpelweg enorm is. Vele westerse bedrijven kunnen zich niet voorstellen wat concurrentie werkelijk betekent in China. Omwille van de mindere social zekerheid is ondernemerschap ook één van de belangirjkste manieren om in China financiële zekerheid te creëren. Het resultaat is een ongenadige concurrentie waarbij ondernemers met veel vallen en opstaan geleerd hebben wat het betekend om succesvol te zijn. In sommige industrieën zijn er letterlijk duizenden concurrenten aanwezig. Een Duitse markleider in betonblokken vertelde me dat ze er van uitgingen dat ze in Chian zo’n 2.500 concurrenten hebben. Chinese ondernemers zijn ook krijgers van vele oorlogen, niet alleen met westerse bedrijven, maar vooral ook met de eigen staatsbedrijven die vaak betere toegang hebben tot de markt dan privé-bedrijven. Bovendien krijgen ze nog altijd af te rekenen met de perceptie van Chinese consumenten dat hun producten minderwaardig zijn aan de westerse producten (wat zeker niet meer altijd waar is) waardoor Chinese bedrijven nog harder moeten vechten om hun waarde te bewijzen.
2. Er is geen privé-leven, alleen maar zakendoen. In China lopen en zaken en privé in elkaar over. In een land waar persoonlijke relaties en vertrouwen nog hoog op de agenda staan, is het belangrijk om die relaties ook te onderhouden. En aangezien China een echte eetcultuur heeft, gebeurt dat vaak op restaurant. Zo komt het dat wanneer westerse managers na het werk naar huis gaan om de avond bij de familie te zijn, Chinese ondernemers op restaurant zakenpartners en klanten ontmoeten om het netwerk op peil te houden of uit te breiden. Velen onder hen zijn ook langdurig van huis afwezig, en vaak in het Chinese hinterland alwaar ze hun bedrijven en fabrieken hebben. Vrouw en kinderen wonen dan vaak in de grootsteden waar de levensomstandigheden beter zijn. Het is niet uitzonderlijk dat ze hun kinderen en echtgenote slechts één keer per maand zien. In China komt business altijd eerst.
3. Regels worden flexibel geïnterpreteerd. Alwaar westerlingen gewend zijn aan vrij stricte regelgeving, ligt dat voor Chinese bedrijven anders. Aangezien China nog maar veertig jaar gewend is aan een kapitalistisch systeem kent, waarbij in het prille begin er amper regels bestonden, en werkelijk alles gewoonweg nieuw was, was het ook zo dat iedereen zo maar een beetje zijn eigen weg moest zoeken in het zakenlandschap. Regels werden naar believe gecreeërd en aangepast, en alles moest nieuw uitgevonden worden. Best practices werden zelf gecreërd en uitgetest. Een Chinese zakenpartner vertelde me ooit dat Chinezen de regels niet breken, maar zo veel buigen als maar enigszins mogelijk is. Dat is inderdaad een accurate beschrijving van de heersende gewoontes, en de pragmatische manier waarmee met regels wordt omgegaan. Men mag niet vergeten dat het niet gemakkelijk is om in een land zo divers als China een bevolking van 1.4 miljard mensen perfect alle regels te laten opvolgen. Hetzelfde gaat voor de zakenwereld: regels worden aangepast en flexibel geïnterpreteerd naar believe.
4. Planning is niet belangrijk, wel snelheid en flexibiliteit. Omwille van de enorme concurrentie, moeten bedrijven zeer dicht bij de markt staan. In het extreem snel veranderende Chinese zakenlandschap moeten bedrijven zich dan ook steeds opnieuw meer opnieuw uitvinden om de competitie te boven te blijven. Bovendien krijgen ze af te rekenen met de lokale bureaucratie, onzekerheid (de overheid heeft nog altijd deels een sturende rol in de economie) en snelveranderende markttrends. Chinese ondernemers moeten daarom ook steeds een vinger aan de maatschappelijk pols houden en meteen reageren op nieuwe trends. Snel bijsturen en aanpassingen verrichten waar mogelijk; is daarom essentieel. Daarom ook dat Chinese bedrijven heel vlug producten en diensten in de markt lanceren. Gebruiksvriendelijkheid en kwaliteit leiden daar in eerste instantie onder, maar door van de markt te leren, en vlug aanpassingen te verrichten worden heel snel tweede generatie producten te lanceren, waarbij deze euvels vlug verholpen worden. Dat gebeurt vaak in een fractie van de tijd die westerse bedrijven nodig hebben om hetzelfde resultaat te boeken.
5. Vergeet analyse – hands-on informatie belangrijk. Chinese bedrijven zijn gegroeid in een markt waar accurate data en informatie amper voorradig waren. En aangezien veel economische sectoren jaarlijks met 10-20% groeiden, was die bestaande informatie niet altijd 100% juist. Chinese bedrijven zijn er dus aan gewend om hun informatie rechstreeks uit de markt te halen. Chinese CEOs zijn heel hands-on ingesteld omdat ze weten dat dat de enige manier is om exacte informatie te verkrijgen. Bovendien moesten ze in het verleden op zeer pragmatische wijze creatief omgaan met beperkte middelen. Dat alles heeft er toe geleid dat analyse niet zo belangrijk is. Hands-on is alles wat telt. Dat heb ik zelf meegemaakt toen ik een studie moest maken over de cementmarkt in noord-China. Aangezien de bestaande data achterhaald waren, zat er vaak niets anders op om zelf informatie te vergaren en door het landschap te toeren op zoek naar cementfabrieken. Velen onder hen waren immers gebuwd zonder enige vergunning en konden dan ook niet teruggevonden worden in de officiële statistieken.
6. Nooit opgeven: de grote meerderheid van de oudere generatie van Chinese ondernemers hebben nog enorme armoede gekend, en kenden een hard leven toen ze zelf jong waren. Allemaal herinneren ze zich nog goed wat het betekent om te moeten vechten voor dagelijks brood, en om hun families in leven te houden. Velen onder hen hebben de harde tijden van de Culturele Revolutie meegemaakt. Neem nu het voorbeeld van Wang Jianlin, de rijkste man van China en de topman van Wanda, China’s meest bekende vastgoedontwikkelaar. Hij is geboren in 1954, in streng communistische tijden. Hij heeft, grote persoonlijke tegenslagen, hongersnood en grote politieke omwentellingen meegemaakt. Toch is hij er in geslaagd om zich op te werken tot wat hij nu is. Het mag duidelijk zijn dat zo’n mensen geen uitdaging uit de weg gaan, noch vlug opgeven. Het zijn extreem geharde ondernemers die gewend zijn aan tegenslagen en harde tijden.
Chinese bedrijven bezitten dus een aantal kwaliteiten waarnaar westerse bedrijven naarstig naar op zoek zijn. ‘Lean‘ en ‘agile‘ zijn bijvoorbeeld kwaliteiten die Chinese bedrijven in overvloed bezitten, maar die in de westerse zakenwereld vaak verdwenen zijn. Het zijn precies die kwaliteiten die Chinese bedrijven in staat stellen om snel te groeien en de concurrentie met westerse bedrijven aan te gaan, en ze tegelijkertijd toch flexibel te blijven om de concurrentie voor te blijven. Het mag duidelijk zijn dat Chinese bedrijven geduchte concurrenten aan het worden zijn, waar de westerse wereld meer en meer concurrentie van gaat ondervinden.